«Кто такие агро-ситтеры»: ставропольский экономист Ольга Ганюта о сорока попытках земледельца и управлении «вверх ногами»

Управленец «вверх ногами»

— Ольга Владимировна, вас знают по многолетней работе в ряде агрохолдингов Ставрополья с удалёнными друг от друга хозяйствами. Вы были главным экономистом ООО «СтавропольАгроСоюз», курировали Терский конный завод №169, возглавляли холдинг «Агроальянс», «вынянчили» проект, созданный при поддержке правительства Ставропольского края - ферму коров джерсейской породы в Александровском районе. Наверняка набралось много системных наблюдений о том, как устроено аграрное производство и рынок?

— Из 53 лет своей жизни 30 лет я занимаюсь сельским хозяйством. Мой опыт формировался своеобразно, и наблюдения имеют особый ракурс. Предприятия, столкнувшиеся со слабым управлением, нередко становятся банкротами, и тогда их продают. Учредитель или инвестор, приобретая актив в проблемном состоянии, не всегда сразу могут разобраться, каковы специалисты на месте, хватает ли их квалификации и имеющихся ресурсов, чтобы наладить производство. В такие ситуации и приглашают новых управленцев. Роль такого приглашённого внутрь аграрной структуры управленца выполняла и я. Год за годом сформировалась работающая со мной команда, специализируясь именно на «реанимации» пошатнувшихся сельхозпроизводств.

— Как вам каждый раз удавалось приводить вверенные производства к прибыли?

—  Я управленец, но смотрю на свою работу «вверх ногами»: так, как будто я и мой отдел — не просто командный центр, а сервис. Обслуживающий персонал для всех тех людей, которые трудятся на производстве. Мы должны обеспечить их всем необходимым, создать условия для бесперебойной работы. Кто-то может сказать, что сельское хозяйство непредсказуемо. Что это цех под открытым небом, зависящий от капризов погоды. Но на деле в рамки экономической предсказуемости можно в значительной степени поставить даже фактор погоды, предусмотрев и создав для таких случаев план действий и запасные пути. Именно так предприятия и приводят к прибыли. Методом поэтапного экономического анализа в течение аграрного сезона я к октябрю могу сказать с высокой точностью, какой финансовый результат получит предприятие по итогам года, — до того, как это скажет бухгалтер. Это даёт дополнительное время для манёвра — заблаговременного перераспределения сил и средств для удержания общей стабильности и прибыльности. Этот опыт, накопленный мной и командой специалистов, к середине 2023 года вылился в создание новой компании. Концепция нашей работы предполагает партнёрскую связку, и мы изобрели для неё название: мы — «агро-ситтеры», сельскохозяйственные управленцы-«няньки».

— Сейчас говорят о нехватке кадров во всех отраслях. Видите ли вы кадровые пробелы на предприятиях, с которыми сотрудничаете?

— Да, я тоже наблюдаю, что хороший специалист — товар штучный. От топовых до базовых, от бухгалтера до слесаря. Вот это и задача для управленца: создать такие условия для специалистов всех уровней, чтобы они не хотели покидать организацию и «горели» работой. Вовремя выйти на посевную на исправной технике, быть в спецодежде, с горячим питанием, со своевременной зарплатой — человек должен быть уверен, что и в поле, и дома будет всё в порядке. За социальную окраску такой подход ценят и разнорабочие, и люди с квалификацией и опытом. При этом управленческая деятельность становится обучающей силой, способной направить профессиональный рост «зелёного» агронома, зоотехника, ветеринара и даже директора в лучшую сторону в течение нескольких аграрных сезонов.

— Сколько нужно людей, чтобы управлять сельхозпроизводством?

— Например, 30 человек могут спокойно управлять 200 тысячами гектаров. Нужны агрономы, инженеры, юристы, экономисты, IT-специалисты, строители и животноводы. Руководить сельхозпредприятием можно как непосредственно находясь на его территории, так и частично удалённо. Структуры управления могут быть разные: филиалы в составе одного предприятия или отдельные юридические лица в составе группы компаний. Суть при этом одна: группа квалифицированных специалистов берёт на себя все вопросы от технологии и заканчивает принятием всех решений, связанных с финансированием, его источниками, оптимизацией, развитием. Она также может заниматься закупками через тендеры, снабжением, контролем безопасности. Составляет план, направляет, контролирует и корректирует всю работу, какой бы масштабной она ни была. Много инструментов для такого формата управления дают современные каналы связи. Бывать непосредственно на месте необходимо, и главное, чтобы на местах были сильные команды. Я всегда видела на практике, что такой, казалось бы, нематериальный фактор, как организация труда, сам по себе повышает уровень экономического благополучия предприятия процентов на 30. В сельском хозяйстве это имеет критическое значение.

Погоду делают люди

— Вы часто говорите, что земля безотказно отзывается на труд.

— Да. Если люди постоянны в своих намерениях, дальновидны и сообразительны, то земля не подведёт. 30% успеха, как я уже сказала, обеспечивает организация труда. Подбери правильные семена и удобрения, а при работе с животными — породу и корма, — и ты закрыл ещё 30% вопросов, связанных с результатом. Ещё 30% — это погода, конечно. Она решает, будешь ты с большой прибылью или просто с прибылью.

Совсем без прибыли сельское хозяйство оставляет не погода: мне знаком сложный климат Ставропольского края, но без прибыли я не работаю. Ключ к стабильности — грамотный план финансово-хозяйственной деятельности, который я каждый год составляю по принципу кассового метода: есть деньги — на эти деньги живёшь и что-то покупаешь для развития. При прямой нехватке может помощь оказать учредитель, с пониманием эффекта этого вложения. Но без чуткого участия внутри процесса сельское хозяйство результата не даёт.

Приведу пример: агро-консультанты делают анализ и обнаруживают, что посевная прошла с просевом — это когда сеялка с забитым сошником оставляет полосу земли пустой. А если там не один сошник забился, а несколько — вот это просев так просев! Земля пустует, консультанты констатируют факт. Но этот факт должен был обнаружить в обычном режиме полевой агроном и устранить вместе с инженером.

То есть на первый план выходит вопрос организации труда. Поэтому аудита и советов мало, для результата нужно погружение во всё. А если для почвенно-климатических условий неправильно выбран сорт или гибрид? А если сорт подходящий, но технология не скорректирована с учётом погоды? Наладить всё извне не получится. Один год действительно не похож на другой и требует оперативного пересмотра решений. Я всегда говорю, что у нас, аграриев, есть 40 попыток для получения урожая. 40 лет — это срок продуктивной профессиональной жизни, и каждый год совпадает с сельскохозяйственным циклом, от подготовки к посеву до подсчёта финансовых результатов.

— Каждый год — как отдельное произведение.

— Конечно, первые годы после вуза у каждого уходят на становление под присмотром старших коллег. Но более 20 самостоятельных последних лет у меня точно были успешными «произведениями», хотя и не одинаковыми. В качестве одного из самых трудных можно вспомнить первый год в Петровском районе, когда я и основной состав нынешней команды пришли в убыточное крупное сельхозпредприятие с тремя филиалами. Было изучение, притирание, налаживание отношений в коллективе, и к концу именно того года результат был нулевой, но при этом на будущий год мы создали такой задел, что вышли на призовое место в районе по урожаю. С тех пор предприятие в течение семи лет удерживало лидирующие позиции.

Земля не обманет

— Пожалуй, из «40 лет земледельца» впереди у вас 10 самых ценных лет.

— Именно. С каждым годом всё тоньше взвешиваешь, как лучше подготовиться, всё просчитать, организовать, чтобы каждый год был хороший. Земля действительно не врёт и возвращает всё: при слаженной организации в коллективе устанавливается здоровая атмосфера, минимизируется человеческий фактор, люди работают без сбоев, авралов и конфликтов, несут это земле и она реагирует щедро. Я отношусь к земле и её плодам как к ребёнку: растёт, болеет, страдает от жары и холода, болезней, преодолевает это, — только сказать не может. Я сочувствую растениям, когда они отказываются от собственных семян ради выживания, когда искалеченный градом колос всё же стремится дать урожай. Это живой драматический процесс, участие в котором искренне захватывает. 

— Кроме погодных, есть экономические факторы: высокие цены на топливо, низкие закупочные цены на продукцию. Считаете ли вы оправданными жалобы аграриев на низкую прибыль из-за экономических факторов?

— Грамотное управление должно оставлять сельхозпредприятию финансовый «жирок». Он будет позволять балансировать при временном диспаритете цен. В глубокий «минус» может загнать настоящая погодная аномалия с полной потерей посевов или урожая, когда ситуации официально присваивается статус чрезвычайной. Обычно в такие моменты активизируется государство, страховые компании приходят на помощь. После глубокого «минуса» предприятие может выкарабкаться (у меня был опыт вывода таких предприятий в положительный баланс). И именно грамотное управление внутри — то единственное, что даёт карту действий с открытыми глазами и развязанными руками, смягчает в долгосрочной перспективе любые внешние факторы и позволяет сберечь людей, которые в новый аграрный сезон должны прийти уверенно. 

— Кстати, о людях. Глядя на вашу траекторию, можно заметить, что многие остаются с вами годами и ценят ваше руководство. Какие у вас секреты в этой области?

— Все люди для меня не подчинённые, а партнёры. Опытный профессионал имеет своё мнение, ценит дискуссию и свободу в поиске решений в своей сфере. Для полной реализации каждого нужны возможность советоваться и взаимная страховка. Моя задача — выслушать все мнения в открытой дискуссии и выкристаллизовать самое правильное решение. Такой подход, в том числе и по отношению ко всем компаниям-партнёрам, не даёт места конфликтам и формирует командный дух.